MINDRE SNACK OCH MER VERKSTAD

Av Mikael Nylund

Idag lägger svenska organisationer 80 procent av tiden på att planera olika mål, men bara 20 procent på att agera efter dem. Det är med andra ord för mycket snack och för lite verkstad. Den här artikeln är skriven för dig som vill få ut mer av er målstyrning.

Mål är viktiga och bra, det vet de flesta. Men vad ska man tänka på för att få ut maximalt av dem på både individ-, grupp- och organisationsnivå? Och att sätta mål och prata om dem är meningslöst om man inte gör något för att uppnå dem.

Vi som är drivna kommer alltid att ha mer att göra än vad vi har tid till. Det svåra är inte att göra en massa saker utan att göra rätt saker. Kvalitetsgurun Joseph Juran kallar det för ”regeln om de viktiga få”. Det är i detta läge målstyrningen blir väsentlig.

Som du vet är målstyrning en bra förutsättning för att alla ska arbeta mot samma mål och leverera de resultat man kommit överens om. När målstyrningen verkligen fungerar vet varje individ vad som är prioriterat och agerar i linje med det. När alla vet vad de ska göra, och varför, då går det att förflytta berg!

När det gäller mål tänker de flesta på prestationsmål, vilket t.ex. kan röra sig om försäljnings- och aktivitetsmål. Men glöm inte de viktiga inlärnings- och prestationsmålen.

Inlärningsmål sätts för att formulera vad en viss inlärningssituation förväntas resultera i, t.ex. förmågan att använda ett visst system, verktyg eller en metod. Det är viktigt att sätta inlärningsmål före prestationsmål om prestationen kräver någon form av kompetens eller färdighet som ännu inte finns.

Beteendemål är, som det låter, mål för hur vi ska agera. Det kan t.ex. vara att ställa fler öppna frågor, våga gå på avslut eller kontakta fler kunder.

DE 3 VANLIGASTE FALLGROPARNA

De tre vanligaste fallgroparna jag möter när organisationer sätter upp sina mål är:

1.     Målförvirring
2.     Vaga mål
3.     Dålig uppföljning

MÅLFÖVIRRING
Ett ganska vanligt problem är att företag sätter upp för många mål. Ju mer drivna vi är, desto fler mål vill vi naturligt sätta upp. Tyvärr visar all känd forskning att det är ineffektivt. Lagen om ”diminishing return”, som du kan läsa mer om i boken The Discipline of Execution av författarna McChesney, Covey och Huling, säger oss att ju fler mål vi sätter, desto mindre troligt blir det att uppnå dem. Så här fungerar det:

När vi sätter 2-3 mål, som ligger utanför vårt dagliga arbete, kan vi rent statistiskt fokusera och uppnå 2-3 av dem med hög kvalitet. Allt gott!

Om vi sätter fler mål, t.ex. 4-10 stycken, kommer vi bara att uppnå 1-2 av dem med hög kvalitet. Vi får helt enkelt redan här ett sämre utfall än om vi hade satt färre mål.

Om vi sätter 11-20 mål, som ligger utanför vårt dagliga arbete, kommer vi statistiskt inte att uppnå ett enda av dem. Wow! Inte konstigt att många känner sig frustrerade. Vi försöker helt enkelt göra för många saker på en gång.

VAGA MÅL
Ett annat vanligt problem är de vaga målen, t.ex. att vi ska bli bättre på att sälja eller att vi ska bli mer proaktiva eller att vi ska göra vårt bästa. Den här typen av ”mål” fungerar inte eftersom de inte uppfyller kriterierna för mål (läs mer om SMARTA mål). Trots detta kan man se dem överallt i planer och styrdokument.

Visioner är en form av vaga mål och för att visionen ska ha någon dragningskraft i organisationen måste det finnas tydliga mål som i förlängningen är sammanlänkade med visionen.

DÅLIG UPPFÖLJNING
Många organisationer arbetar intensivt med att formulera mål med hög kvalitet. Den stora utmaningen är sedan uppföljningen. Mål utan feedback har ingen effekt. Likaså feedback utan mål. Tät och tydlig feedback som är direkt relaterad till målet måste alltså till. Underskatta inte heller vikten av att visualisera och kommunicera framstegen som görs.

Det handlar i regel om dessa tre frågor:

Vilket är målet?
Visualisera och kommunicera hur långt vi kommit i relation till målet?
Vad har fungerat och vad behöver vi göra härnäst för att nå målet?

Målstyrt ledarskap handlar alltså lika mycket om kommunikation, feedback och visualisering som om system, nyckeltal och avvikelser.

DELAKTIGHET SKAPAR ENGAGEMANG

Redan på 1960-talet utvecklade de amerikanska psykologerna och forskarna Gary Latham och Edwin Locke sin målteori ”Goal Setting Theory” (Locke & Latham, 2002).

De kom bl.a. fram till det du säkert vet, att delaktighet skapar engagemang i relation till målen. Det intressanta är dock att forskning visar att det inte handlar om delaktighet i att sätta målen utan om kännedom och acceptans. Vi kan helt enkelt acceptera mål som andra har satt – bara de är fullt ut begripliga, tydliga och meningsfulla för oss.

Låt mig summer det hela. Mål kan förflytta berg. Men för att lyckas behöver du undvika de tre vanliga fallgroparna målförvirring, vaga mål och dålig uppföljning. Vi kan acceptera mål som andra satt – bara de är begripliga, tydliga och meningsfulla för oss. När det kommer till målstyrning, stämmer talesättet ”Less is More” väldigt bra!